Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама
» » » Десять принципов эффективного делегирования полномочий

 

 

ПРЕДЛАГАЕМ ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМУЮ РАБОТУ
В СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ "FACEBOOK"

Объявляем набор сотрудников для работы в социальной сети FACEBOOK! 
График работы вы устанавливаете для себя сами! 
Идеально подходит для совмещения. 
Для работы необходим выход в интернет и 2-3 часа свободного времени в день!
Размер дохода зависит от Вашего желания работать и зарабатывать!
Работа без финансовых вложений, без продаж.
Доход от 30 дол. США в день.
Любой вывод средств.

ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ У НАС НА САЙТЕ





Десять принципов эффективного делегирования полномочий

06.09.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0

1. Начинайте с конечной цели.

Менеджеры должны ясно установить результаты, которых они ждут от подчиненного, наделяемого возможностями. Четкое понятие о том, чего необходимо достигнуть и почему это принципиально, является нужной предпосылкой делегирования с одновременным наделением правами. Мы не можем работать, обучаться либо делать какие-то другие деяния, пока не понимаем целей и следствий собственной деятельности. Чтоб убедиться, что итог, которого ждет менеджер, не противоречит желаниям других служащих, его следует связать с личными выгодами работников и с миссией организации, направить внимание на смысл и значение задания (к примеру, оказание услуги, обучение, развитие).

2. Делегирование возможностей должно быть всесторонним.

В дополнение к хотимым конечным результатам, менеджеру необходимо верно найти условия, в каких должно производиться задание. Неважно какая организация обладает правилами и процедурами и определенным количеством ресурсов; всегда есть некоторые пределы, ограничивающие способности исполнителя. Все это нужно разъяснить при делегировании возможностей. А именно, менеджер должен установить точные предельные сроки и график отчетности. Когда должна быть выполнена работа, кто отвечает за ее результаты и воспринимает отчеты? Кроме остального, менеджер должен верно задать и рамки, в каких сотрудник может проявлять свою инициативу. Никакая другая ошибка при делегировании возможностей не приносит огромных проблем, чем неправильное определение этих рамок. Существует, само мало, 5 вероятных уровней проявления инициативы, любой из которых соответствует определенному диапазону прав подчиненного. Уровни проявления инициативы различаются зависимо от степени контроля сроков и объема выполнения задания:

3. Предложите работнику принять роль в рассмотрении вопроса о делегировании возможностей.

Обычно менеджеры не в состоянии предоставить подчиненным возможность полного выбора, но могут позволить им решать, когда работа должны быть выполнена, каковой уровень ответственности, когда следует приступить к работе, как ее выполнить, какие ресурсы использовать. Все это расширяет сферу воздействия работников. Такое соучастие работников в процессе принятия решения не должно носить манипулятивного нрава, другими словами не должно сводиться к доведению до их заблаговременно принятых решений. Быстрее, менеджерам следует обеспечить соучастие работников, если этого просит задание, и если результатом выполнения работы может быть личностное развитие работников.

4. Установите паритет меж правами и ответственностью.

Самый узнаваемый и общий принцип делегирования возможностей. Для того чтоб подчиненным сопутствовал фуррор, их следует обеспечить всеми правами, необходимыми для выполнения порученного им задания. Менеджер ни при каких обстоятельствах не должен наделять подчиненных сверхизбыточными правами, другими словами давать им лишние власть, свободу, ресурсы и информацию. Схожее несоответствие ведет к понижению уровня ответственности, злоупотреблению возможностями. Менеджер может возложить на подчиненных первичную ответственность, другими словами, ответственность за короткосрочные (промежные) результаты. Они будут нести эту ответственность перед менеджером, делегировавшим им надлежащие возможности.

5. Работайте в границах имеющейся организационной структуры.

Другим принципиальным принципом делегирования с одновременным предоставлением прав является передача возможностей на самый нижний организационный уровень, на котором может быть выполнено данное задание. К решению задачки следует завлекать лиц, принимающих конкретное роль в работе и в принятии решений. Они, обычно, владеют самой четкой и самой полной информацией о предмете. Это приводит к понижению трудовых издержек и издержек, связанных со сбором инфы, и часто к росту эффективности (наилучшему осознанию сущности заморочек) В то время как менеджеры рассматривают делему в более широком контексте, нижестоящие сотрудники владеют определенными заниями, необходимыми для реализации многих задач.

6. Обеспечьте адекватную поддержку при выполнении заданий.

При делегировании возможностей подчиненным менеджеры должны гарантировать им всяческую поддержку. Для этого им нужно выступать с общественными сообщениями и разъяснять, чего они ожидают от служащих. Кроме остального, им следует повсевременно пичкать подчиненных информацией и ресурсами, подходящими для решения намеченной цели. Следует обеспечить доступ подчиненных к отчетам, сводкам новостей, данным о потребителях, статьям, имеющим отношение к поставленной задачке. Эта поддержка не только лишь содействует выполнению задания, да и свидетельствует об интересе управления к работе и его заботе о подчиненных. Менеджер должен также обучить подчиненных без помощи других добывать нужные ресурсы, так как один менеджер навряд ли сумеет снабдить их всем нужным.

7. Обращайте повышенное внимание на ответственность за результаты работы.

После делегирования возможностей и наделения работника правами менеджер должен отрешиться от пристального контроля над процессом выполнения задания подчиненным. Следует держать в голове, что основной целью делегирования является успешное решение задачки, а не отработка менеджером собственных любимых способов работы. Внедрение способов, ущемляющих интересы других работников либо противоречащих принятым в организации нормам, следует считать недопустимым. Приемущественно, менеджер должен обращать повышенное внимание на результаты работы, а не то, каким образом подчиненный ее выполнил. Менеджер должен верно установить, каковы требования к результату. Без определения этих характеристик менеджеру тяжело производить контроль над действиями сотрудника.

8. Делегирование возможностей должно осуществляться поочередно.

Менеджеру необходимо принимать решения о делегировании возможностей заблаговременно. Если менеджер обладает достаточным количеством времени, он без помощи других делает и ту работу, которую можно и необходимо бы передать подчиненным.Следует держать в голове, что делегировать необходимо как приятные, так и противные задания. Время от времени менеджеры приберегают себе более достойные внимания, а подчиненным передают скучноватые и противные задания. Если подчиненные сочтут, что им поручается только «грязная работа», они навряд ли станут доводить ее до конца. С другой стороны, менеджер не должен страшиться поручать подчиненным трудные задачки. Последовательное делегирование значит, что менеджер делегирует возможности повсевременно, а не только лишь тогда, когда сам перегружен, и что делегируются и приятные, и противные задания.

9. Опасайтесь возврата делегированных возможностей.

В процессе дискуссий менеджерам приходится сталкиваться и с так именуемым «возвратом делегирования», когда подчиненные, наделенные определенными возможностями, пробуют возвратить эти возможности. Менеджер должен пресекать такие пробы открыто и честно. Менеджерам, которым не удается справиться с ситуацией, приходится растрачивать время не на выполнение собственной работы, а на решение задач собственных подчиненных.Один из методов, позволяющих избежать возврата возможностей, заключается в том, чтоб разъяснить работникам: они должны сами воплощать в жизнь собственные решения. Необходимо не дискуссировать саму делему либо давать советы, а рассматривать предлагаемые подчиненным варианты ее решения и их допустимость. Вот поэтому нужно верно задать рамки, в каких сотрудник может и должен проявлять свою инициативу (принцип 2). Эта стратегия позволяет менеджеру не только лишь избежать возврата возможностей и выполнения работ, первичная ответственность за которые лежит на других, да и помогает научить работников без помощи других решать трудности. Возврат возможностей нисколечко не содействует и расширению прав работников, но, быстрее, приводит к усилению их зависимости от менеджера.

10. Растолкуйте сотрудникам, какие перспективы содержит внутри себя решение намеченной цели.

Подчиненные должны обдумывать последствия выполнения переданных им заданий. Они лучше усвоют намеченную цель и проявят огромную инициативу, если будут знать, какая заслуга, какие перспективы ждут их в случае фуррора, как это воздействует на конечного потребителя либо на цель организации и т.д.. А именно, менеджер должен посодействовать подчиненным понять связь меж удачным выполнением задания и денежным вознаграждением, возможностью продвинуться по службе и повысить квалификацию, получить неформальное признание и т.д..

Объяснение последствий может содействовать и осознанию того, что делегирование возможностей нужно не только лишь для выполнения задания, да и для укрепления межличностных отношений. Успешное выполнение намеченных целей должно приводить и к таким результатам, как укрепление отношений с другими сотрудниками организации, в команде либо лично с менеджером. Потому необходимо, чтоб в итоге хоть какого опыта делегирования возможностей укреплялись как межличностные дела, так и организация в целом.

Дэвид А. Уэттен
Elitarium.ru

www.hr-portal.ru

скачать wpr 12.1
Теги: Десять принципов эффективного делегирования полномочий


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.