Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама
» » » Нужен ли компании кадровый резерв

 

 

ПРЕДЛАГАЕМ ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМУЮ РАБОТУ
В СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ "FACEBOOK"

Объявляем набор сотрудников для работы в социальной сети FACEBOOK! 
График работы вы устанавливаете для себя сами! 
Идеально подходит для совмещения. 
Для работы необходим выход в интернет и 2-3 часа свободного времени в день!
Размер дохода зависит от Вашего желания работать и зарабатывать!
Работа без финансовых вложений, без продаж.
Доход от 30 дол. США в день.
Любой вывод средств.

ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ У НАС НА САЙТЕ





Нужен ли компании кадровый резерв

10.09.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0

Зачем нужен кадровый резерв? Во-1-х, чтоб обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, — ее корпоративную культуру; во-2-х — предупредить вероятные кризисные ситуации в организации в случае ухода главных менеджеров. И, в-3-х, для стимулирования проф роста работников компании.

Эти предпосылки очень убедительны. Но, как ни феноминально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров совсем не непременно иметь «институт кадрового резерва».

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на разработке критерий для роста менеджеров, необходимость существования такового института отпадет. Для чего специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет владеть познаниями и способностями, необходимыми для более ответственной должности?

Таким макаром, рост менеджеров станет кандидатурой созданию института кадрового резерва. Но при всем этом нужно учесть последующие важные моменты.

1-ое.Каждый менеджер должен владеть познаниями, необходимыми для действенного выполнения порученной ему работы, которые входят в модель управленческой компетенции:

особыми проф познаниями (к примеру, познанием технологии производства). познаниями в области менеджмента и психологии управления. специфичными познаниями принципов развития организации, которые принципиально уметь использовать на практике. Обычно эти принципы именуют философией управления либо корпоративной культурой компании.

Данный подход позволяет найти, какую подготовку должен пройти менеджер, чтоб структура его познаний соответствовала последующему карьерному шагу.

2-ое.Введение института конкурсного замещения управленческих должностей.

Целью данного института является, сначала, создание равных стартовых критерий для всех работников организации, стремящихся достигнуть более больших ступеней карьерного пути.

Во-2-х, конкурсное замещение управленческих должностей дает значимый стимул к совершенствованию проф и личных свойств работников, желающих устроить карьеру.

В-3-х, данный институт обеспечивает нужную преемственность в управлении.

Процесс конкурсного замещения не может проходить стихийно, он будет более удачным при выполнении нескольких правил:

организация должна быть нацелена сначала на внутренний конкурс. Только в исключительных случаях можно допускать к роли в конкурсе наружных претендентов на управленческие вакансии; ориентация должна быть на «горизонтально-вертикальный» карьерный путь заместо нередко практикуемого «узко вертикального карьерного пути»; конкурс на замещение свободной управленческой должности должен быть открытым и многоступенчатым.

Правила, по которым проводится конкурсное замещение, определяются кадровой политикой каждой определенной организации.

Третье.Планирование личного развития менеджеров.

При планировании личного развития менеджера следует уделять пристальное внимание нескольким моментам. Во-1-х, карьерный путь менеджера должен выстраиваться исходя из убеждений его личных предпочтений и возможностей, также исходя из будущих потребностей в управленческих кадрах самой организации.

Во-2-х, определенные мероприятия по получению новых познаний и умений должны планироваться таким макаром, чтоб обеспечить приобретение менеджером познаний, приоритетных для его последующего карьерного шага.

Практическая ценность предложенного подхода в том, что не нужно разламывать голову над тем, каким образом и кого следует включить в перечень резервистов, так как вводится конкурсное замещение управленческих должностей. Не считая того, теряет свою актуальность вопрос — как надо учить резервистов. Ведь модель управленческой компетенции позволяет найти структуру познаний, нужных менеджеру для запланированного карьерного шага.

И, в конце концов, единая цель — развитие менеджмента — связывает воедино разные процедуры и техники кадровой работы, обычно применяемые по отдельности. Идет речь о таких узнаваемых процедурах, как ротация кадров, планирование карьеры, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

Карьера молодежи

За время обучения в любом учебном заведении человек привыкает к тому, что его часто держут под контролем. И хотя в этом процессе много недочетов, в учебных заведениях люди не знают, что такое долгая неопределенность. Но после поступления на работу ситуация часто изменяется. С одной стороны, 1-ая порученная работа оказывается очень обычный, с другой стороны, новенького изредка держут под контролем.

Сложность положения юных работников заключается в том, что они многого ждут от собственной первой работы. В итоге — крушение надежд, резкое ухудшение дела к работе и другие нехорошие последствия. Такому столкновению с реальностью содействуют последующие причины:

Низкие исходные требования. 1-ая работа ординарна. Она гасит рвения работающего. Слабенькое самопринуждение. Новые служащие стремятся к независимости и самостоятельному выполнению работы без помощи старенькых работников. Они разочарованы ординарными, нудными требованиями новейшей работы. Слабенькая оценка работы. Руководители нередко не имеют времени и желания оценивать работу собственных служащих. В данном случае оборотная связь оценки с оплатой не является настолько тесноватой, как была в процессе обучения. Нереалистично огромные ожидания. Выпускники нередко имеют квалификацию и желают получить работу, ей подобающую, и применить на практике приобретенные познания. Что их останавливает? Время от времени невозможность приложить свое умение, нередко — сопротивление организации нововведениям. Неспособность достигнуть должностных конфигураций. Мы нередко не способны обеспечить для себя какие-то перспективы на первой работе. Учебные заведения, обычно, не учат, как спланировать карьеру и как обязательно следовать этому курсу. Опаски управляющего. Управленцы нередко испытывают ужас перед новенькими с их новыми познаниями, большенными надеждами, рвениями к огромным окладам. А недавнешние учащиеся не имеют опыта, чтоб снять свои ужасы перед реальной реальностью.

Обозначенные трудности можно свести до минимума, если и руководители, и подчиненные будут вместе стараться их преодолеть. Скажем, новичок должен осознать, что организация ожидает от него, что он:

увидит делему и обмыслит, как ее решить; усвоит имеющиеся организационные действительности — устойчивость, внутреннюю лояльность групп, силу неофициальных связей, политику администрации и т. п. будет генерировать и передавать идеи сотрудникам, управленцам, обладателям и потребителям будет приклонен и предан ценностям и задачкам конторы защитит свою позицию, но по мере надобности пойдет на компромисс продемонстрирует, что может прогрессировать, обучаясь как на ошибках, так и на достижениях.

С другой стороны, и у работодателей тоже есть обязанности: создавать условия для развития инициативы, способности должностного роста, которые стимулируют новенького.

Полезно ли резвое продвижение менеджеров?

В текущее время в мире конторы испытывают нехватку обученных управляющих высочайшего уровня. Вкупе с тем, часто многообещающие юные менеджеры стремительно продвигаются сначала карьеры, но потом останавливаются в собственном развитии. Почему?

На нижних ступенях управления управляющего поощряют, сначала, за способность принимать самостоятельные решения, за независимость и остроту суждений, напористость и даже злость при реализации решений.

Если за маленький срок юный менеджер достигает значимых результатов и получает увеличение, то он закономерно считает, что конкретно эти свойства и поощряются управлением. Но на более больших уровнях необходимы совсем другие свойства и способности: умение рассматривать и готовность учесть представления подчиненных; ориентация на многообещающие цели, а не на короткосрочные задачки; способность сделать сплоченный коллектив и дать ему стимулы для напряженной работы, а не взваливать всю работу на себя.

За последние годы существенно возрос образовательный уровень работающих, потому руководящая должность сама по для себя не может гарантировать менеджеру, что его распоряжения будут безоговорочно производиться. Гарантию может дать только авторитет, для формирования которого нужно время. Ранешний перевод способных юных управляющих на посты, которые не соответствуют полученному авторитету, ставит их в очень тяжелое положение. Они не могут ненавязчиво оказывать влияние на подчиненных и обязаны или давить на их, или делать огромную часть работы без помощи других.

Если компания желает «выращивать» вправду обученных командиров, она не должна торопиться с выдвижением юных управляющих на ответственные посты на базе короткосрочных фурроров. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в процессе которой должны быть проанализированы значительные отличия целей и способов на различных уровнях управления.

скачать wpr 12.1
Теги: Нужен ли компании кадровый резерв


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.