Регистрация Войти
Вход на сайт
Реклама

 

 

ПРЕДЛАГАЕМ ВЫСОКООПЛАЧИВАЕМУЮ РАБОТУ
В СОЦИАЛЬНОЙ СЕТИ "FACEBOOK"

Объявляем набор сотрудников для работы в социальной сети FACEBOOK! 
График работы вы устанавливаете для себя сами! 
Идеально подходит для совмещения. 
Для работы необходим выход в интернет и 2-3 часа свободного времени в день!
Размер дохода зависит от Вашего желания работать и зарабатывать!
Работа без финансовых вложений, без продаж.
Доход от 30 дол. США в день.
Любой вывод средств.

ВСЯ ИНФОРМАЦИЯ У НАС НА САЙТЕ





Кругооом, марш!

19.07.17
Автор: admin
Просмотров: 0
Комментариев: 0
Градус нужно увеличивать

Методику оценки персонала «360 градусов» (она же «круговая оценка») начали интенсивно использовать на Западе в 90-е годы XX века. Сначала 2000-х русские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и на данный момент этот способ является пользующимся популярностью средством оценки персонала и у нас.

«Суть методики „360 градусов“ состоит в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, — гласит Ира Масс, ведущий консультант центра „Проф развитие“. — Но это непременно должны быть люди, которые реально лицезреют рабочее поведение оцениваемого». Не считая того, сотрудника могут попросить оценить себя самого.

По словам управляющего новосибирского консульства Kelly Services Лены Шестак, для свойства сотрудника привлекается «общественное мнение», исходя из которого сотрудника оценивают по данным компетенциям. Таким макаром, методика позволяет узреть сотрудника со всех боков, дает «объемную» картину.

Обширнее круг

Радиальная оценка проводится в несколько шагов: определяются аспекты оценки и составляются опросники, проводится фактически анкетирование, в конце обрабатываются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Принципиально верно найти аспекты оценки, которые, естественно, не могут быть схожими для различных должностей. Для каждой должности определяется собственный круг компетенций, с заблаговременно разработанными индикаторами для оценки — поведенческими примерами. «Если компания желает оценить такую компетенцию служащих, как инициативность, то в качестве индикаторов для оценки могут быть предложены такие утверждения: 1) никогда не проявляет инициативу, очевидно уклоняется от принятия решения по вопросу собственной компетентности; 2) инициативу для заслуги поставленных целей проявляет очень изредка либо проявляет неадекватно решаемой задачке; 3) проявляет разумную инициативу для заслуги поставленных целей; 4) стремится повсевременно проявлять разумную инициативу, не ожидает указаний, инициирует деяния; 5) высочайшая степень проявления инициативы, в хоть какой ситуации отыскивает и находит творческие подходы для заслуги поставленных целей», — объясняет Ира Масс. Респондент должен поставить каждому качеству определенный балл (обычно от 1 до 5, пореже — до 10).

А судьи кто?

В различных компаниях по-своему подходят к отбору людей для оценки сотрудника: в одних компаниях оценщиков может назначить начальник, в других — их выбирает сам оцениваемый, либо же это делается вместе с управляющим либо спецом отдела персонала. Количество оценщиков обычно — от 5 до 15 человек. Это позволяет достигнуть большей объективности: если нехорошую оценку от начальника еще можно списать на предвзятость и «нелюбовь», то ко воззрению нескольких людей уже придется прислушаться.

Оценщики выставляют баллы в особых анкетах, при этом анкетирование проводится анонимно, проставляется только категория оценщика (начальник, сотрудник и т.д.). Потом выводится средний арифметический балл по каждой компетенции и строится график компетенций. На оканчивающем шаге результаты нужно представить самому оцениваемому. Нередко для того чтоб корректно донести до сотрудника полученную информацию, компании прибегают к услугам посторониих людей — в таком случае информация воспринимается адекватнее.

До того как внедрять радиальную оценку, компания должна найти цели, которых она желает в итоге достигнуть. «Одной из важных задач службы персонала во 2-м полугодии 2006 года было развитие среднего управленческого звена компании, — гласит Лена Трофимова, директор по персоналу компании „Россита“. — Непременно, для разработки системы развития управленцев была нужна оценка. Мы тормознули на методике „360 градусов“, потому что она позволяет всесторонне оценить управленческую деятельность сотрудника. Не считая того, этот вид оценки совпадает с нашими ценностями — в компании приняты открытые дела, а оборотная связь является нормой и нужна для хоть какого управленца. Так как проведение оценки мы предварили разъяснительными семинарами, где тщательно растолковали главные этапы и главное — основную цель этой оценки (не наказание, а оценка для предстоящего развития и саморазвития), с какими-то особенными трудностями мы не столкнулись».

По результатам оценки управляющий в «Россите» получает оборотную связь в форме коучинговой сессии. «На коучинговой сессии мы вместе с оцениваемым управляющим определяем главные „болевые точки“ и разрабатываем план действий по устранению заморочек. Последующая коучинговая сессия по регламенту проходит через 1–1,5 месяца», — комментирует Лена Трофимова. Во время сессии с сотрудником дискуссируют, что он предпринял из намеченных действий, какие результаты это отдало. Потом опять намечается план действий на наиблежайшие месяц-полтора. Таким макаром, оцениваемые руководители при помощи коуча (сотрудника отдела персонала) решают главные задачи, которые выявились при оценке «360».

В неких компаниях на базе «360» принимают решение о повышении/снижении сотрудника в должности, изменении заработной платы, готовят кадровый резерв. «С помощью этого способа можно оценить, как человек вписывается в корпоративную культуру, осознать, как адекватна самооценка человека относительно его положения в коллективе, и, самое главное, осознать, какие компетенции служащих нуждаются в развитии. В большинстве случаев это лидерство, управленческие способности, работа в команде, способность работать в стрессовых условиях», — гласит Лена Шестак. «Некоторые компании на базе „360“ проводят аттестацию, — гласит Ира Масс. — Но я как практик этого делать не рекомендую».

Плюсы и минусы

Естественно, как и у хоть какой другой методики, у радиальный оценки есть свои плюсы и недочеты. «Плюс технологии в том, что она ординарна, — комментирует Ира Масс. — Но при проведении огромного исследования значительно затрудняется процесс обработки приобретенных данных. Эта неувязка может быть разрешена, например, при помощи специального программного обеспечения для обработки».

Еще одним плюсом данной технологии является ее демократичность. Но именно эта демократичность вероятна только при условии грамотного проведения тестирования. «Трудности методики в том, что она довольно тяжела в проведении, — считает Светлана Фомичева, директор центра развития персонала „Алекса групп“. — Необходимы верно выработанные аспекты оценки. 2-ая сложность состоит в том, что необходимо верно организовать сбор инфы, также верно проинформировать людей о целях тестирования».

Подводные камешки «360»

По воззрению Светланы Фомичевой, плохо организованная оценка «360» может стать бомбой медленного действия. Информация о том, что кто-то из служащих оставил нехорошие отзывы, может породить конфликт в коллективе. «В одной компании проводили оценку персонала. Сотрудники были не удовлетворены работой управляющего, что и отразили в анкетах. Но до подведения общих итогов информация о негативной оценке попала от HR-менеджера к руководителю, в итоге чего начальница устроила „разбор полетов“ собственному коллективу», — ведает Светлана Фомичева.

«Круговой оценке» может препятствовать радиальная же «порука»: для русского склада ума постыдно «доносить» на сотруднику начальству. А если к тому же не обеспечена стопроцентная анонимность тестирования, достигнуть беспристрастных результатов еще труднее. «Если есть возможность утечки данных, сотрудник не ощущает себя защищенным, — гласит Лена Шестак. — Потому высока возможность получения необъективных данных. Так, к примеру, оценивая собственного управляющего, сотрудник отрисовывают его образ лучше, чем тот есть по сути, либо не критикует собственных коллег, рассчитывая на обоюдную „лояльность“. Чтоб предупредить такую ситуацию, большие западные компании нередко завлекают для такового тестирования консалтинговые агентства, которые гарантируют конфиденциальность информации».

Достигнуть большей конфиденциальности помогает и внедрение особых компьютерных программ. «Вероятность того, что оценки будут „от фонаря“ в русских критериях очень велика, — комментирует Ира Масс. — Сотрудник средней русской компании не готов к оценке в принципе. А „360“ предполагает объективность оценщиков. Нередко бывает, что оценки завышают либо занижают. Это нужно восполнить при помощи разработки точных индикаторов к оценке компетенций».

«Объективность результатов находится в зависимости от профессионализма людей, проводящих тестирование, — считает Игорь Эйсвальд, директор кадрового агентства „Modern Staff“. — Чтоб уменьшить возможность получения неправильных данных, можно заблаговременно составить „портреты“ служащих, участвующих в оценке».

Кому уже можно

Естественно, методика оценки «360 градусов» подходит далековато не многим компаниям. Более отлично «360» работает в компаниях с демократичной корпоративной культурой. «Сейчас компаний, где начальник „всегда прав“ по сути не настолько не мало, — гласит Ира Масс. — Руководители равномерно ориентируются на развитие, формируется культура выдачи оборотной связи подчиненным через оценку их деятельности. Все же, данная методика в реальный момент слабо применима в русских критериях из-за неготовности самих людей к оценке».

Лена Шестак: «Сейчас большие русские работодатели нацелены на западные эталоны ведения бизнеса, в том числе и в работе с персоналом. В Рф эту методику используют большие западные и русские работодатели». Спецы подчеркивают, что методика «360» больше подходит компаниям с «прозрачной» корпоративной культурой, с опытом проведения оценки персонала.

Посреди новосибирских компаний способ радиальный оценки равномерно получает все большее распространение. Элементы методики «360» употребляются, к примеру, в группе компаний «Белон». «В компании работает 8000 человек, и мы полностью удачно применяем элементы методики „360“ в масштабной оценке, которая носит нрав аттестации, — ведает Ира Масс, ведущая в „Белоне“ консалтинговый проект по оценке и развитию персонала. — У нас компетенции оценивает сам сотрудник и управляющий, но мы не считаем средний балл, а сотрудник с управляющим проводят собеседование и пробуют отыскать единое видение оценки компетенций. Потом эти результаты утверждает вышестоящий управляющий. А вот внутренние/наружные клиенты сотрудника оценивают его по способу „360“ по особым аспектам для клиентов, таким, как, к примеру, оперативность работы с клиентом, уровень ответственности перед клиентом и др.»

скачать wpr 12.1
Теги: Кругооом марш!


Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.
Комментарии (0)

Информация

Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.